在《極度成功：打造高績效團隊》立即查看一書中講到，哈佛大學對200多家企業進行了長期跟蹤和調研，發現：擁有強有力的團隊文化的企業，在10年間，能將企業凈收益提高765%。
- 文化究竟是如何影響團隊協作和組織績效的？
- 團隊的“默契”和“歸屬感”，究竟如何產生的？
- 為什么谷歌要將自己打造成一個充滿歸屬信號的大溫室？
- 為什么喬布斯在分享自己的觀點前，總是先用“這是一個愚蠢的想法”這樣的開場白？
- 為什么能展示和分享脆弱的團隊，才是真正強有力的？
- 為什么皮克斯的老板從不直接參與創意決策，反而花很多時間在迪斯尼溜達？
- 為什么說看似玄之又玄的文化，卻有著有跡可循的底層密碼？
暢銷書《一萬小時天才理論》作者丹尼爾·科伊爾在他的新作《極度成功：打造高績效團隊》立即查看破解了這種極度成功的文化密碼，那就是：創造安全感、共享脆弱、打造高目標環境。
本期，泰普洛領導力受該書出版方湛廬文化授權，萃取本書之精華，探索了三種密碼的核心要素，相信對希望打造高績效團隊的領導者，會有所啟發。
以下，敬請enjoy：
如果幼兒園小朋友和商學院學生，分別組團PK游戲，你覺得誰會獲勝？美國工業設計師彼得·斯基爾曼，曾設計了一項名為“意面棉花糖挑戰賽”的實驗，來探究團隊互動模式與團隊整體績效的關系。
考驗團隊協作的意面棉花糖挑戰賽
他邀請了一群名校的商學院學生與幼兒園小朋友，要求他們在18分鐘內，用20根意面、1卷膠帶、1卷繩子、1顆棉花糖，來搭建高塔。搭建結束時，棉花糖需出現在塔頂，搭建塔高的小組獲勝。
令人震驚的是，幼兒園小朋友搭建的塔，平均高度66厘米；而商學院學生搭建的平均高度，卻不到25厘米。
難道幼兒園小朋友比商學院學生更聰明嗎？當然不是！實驗表明：他們的互動模式更默契。
比賽時，幼兒園小朋友擠在一起，不說話，不討論，互動不順暢也沒有條理。他們不斷地一起嘗試不同的搭建方法，不害怕與其他團隊成員意見相左。即便方法沒有被大伙兒采用，也不會有受挫感。
相比之下，受過高等教育的學生團隊一直在文明對話，提出計劃，理性討論。但是，他們并沒有真正地將心思放在解決問題上，而是專注于“身份管理”——弄清楚自己在團隊中的地位、交鋒的規則、與其他成員意見不同是否安全。團隊成員之間存在著微妙的競爭，效率十分低下。
那么問題來了！高績效團隊，究竟由哪些因素決定的呢？
是智力、技能、經驗，這些可測量的能力嗎？通過上面的棉花塔實驗，我們會發現事實并非簡單如此。丹尼爾在四年間走訪了多個高績效團隊，發現高績效文化都是由一套信號系統所塑造。
對于團隊來說，個體之間的互動起著關鍵作用。如果要用一個詞來描述這種互動類型，就是默契。
這套系統可以總結為三個關鍵點：
第一、創造安全感，探索的是歸屬信號如何締造出歸屬和認同的紐帶；
第二、提升合作性，探索團隊領導者釋放出脆弱信號，將如何驅動相互信任的合作；
第三、推動自組織，探索如何通過目標信號的傳遞，構建共同的目標和價值觀。
這3種信號自下而上發揮作用，幫助我們建立起團隊聯系，并把這種聯系轉化為行動。
Part1 終極文化密碼之一：
歸屬信號創造安全感
丹尼爾讓高績效團隊里的成員，來描述一下他們彼此之間的關系，大家都不約而同地選擇了同一個詞。這個詞，既不是“朋友”，也不是“隊友”，而是“家人”。
在高績效團隊中，歸屬感是維系成員的紐帶，是安全感的源泉，更是團隊高效運作的基石。
歸屬感，是人們在群體里創建安全聯系的行為，可以具體表現為成員之間的交流，彼此間空間距離的拉近，積極的目光接觸，豐富的肢體語言，相互模仿神態和動作等等。
在一個有歸屬感的團隊，每個人既能感受到自己是獨立的個體，個人意見受到重視，又能從他人的信任和激發中汲取能量。
研究人類動力學的麻省理工彭特蘭教授認為：團隊的績效，并不取決于團隊成員的個人技能和特性，也不取決于成員的言語智力和表達觀點的能力，而是由一些比較原始的微行動決定，類似森林里的類人猿。
這種行為，都能傳遞一個強有力的整體觀念：我們彼此安全，我們息息相關。
谷歌是創造員工安全感、實現高績效的典范
21世紀初，“谷歌”還是一家名不見經傳的年輕公司，卻在互聯網用戶搜索與目標廣告連接起來的軟件引擎競賽中，戰勝了實力雄厚的“Overture”。
我們可以從創始人拉里。佩奇與團隊的互動模式中，感受一下谷歌的成功秘訣。
佩奇最擅長的，是開啟和鼓勵充滿活力且直言不諱的辯論，探討如何制定最佳戰略，打造最佳產品，提出最棒想法。他激發所有人參與討論來解決難題，同時傳遞出一種承載著認同感和關聯性的強信號。
在谷歌，從全員參加的曲棍球比賽到星期五論壇，沒有人會在與公司創始人交鋒時，有絲毫退縮。每一位參加者都有同樣的機會發言和傾聽，大家交流簡單、直接，在思維碰撞中迸發靈感。
谷歌就像一座充滿歸屬信號的巨大溫室，里面的人并肩工作，彼此安全地連接在一起，全身心地投入到當前項目中。
谷歌的員工，也和意面棉花糖挑戰中的幼兒園孩子一樣，并不關心自己的地位，也不擔心誰是領導，他們因各種有趣又大膽的項目，產生高度的親近感和面對面的互動。
谷歌的工程師杰夫·迪恩，偶然看到佩奇貼在公告欄的便簽——“這些廣告真差勁！”，便自發地動手改進了“關鍵詞競價廣告”搜索引擎，為谷歌帶來了1.6 億美元的日盈利和海量的廣告收入。
這種榮耀本應終身難忘，迪恩卻對此事沒有留下深刻印象，只覺得那是件再平常不過的小事。
歸屬感就像一團燃燒的火焰，也需要不斷添加傳遞安全連接的信號，持續提醒和強化。
我們的社交型大腦，需要不斷從團隊其他成員那里接收信號，確認歸屬關系的存在與持續的可能。
如果一個新人，因為提出問題而受到嘲笑，失去安全感，他便可能不再提問，錯過學習的機會；如果一個員工，因為指出疏漏而受到責難，他便可能不再直抒己見。
增強團隊歸屬感和安全感，領導者該怎么做？
優秀的領導者，通過近距離、高頻率與員工互動，來增強團隊的歸屬感。
Zappos總裁謝家華改造公司環境，為團隊成員制造“碰撞”的機會，幫助建立人與人的聯系。他們不僅將團隊成員聯系在一起，還將每個人與團隊更遠大的目標緊密相連。
當然，高績效團隊并不是一直愉快而輕松的。事實上，正因為團隊管理者為成員打造了安全的空間，他們便可以給出嚴厲而真實的反饋。
而這種反饋的神奇之處在于，其表現形式雖然很尖銳，卻建立了歸屬感而非疏離感。研究表明，最佳的反饋溝通，一般包含三個信息：
1. 你是我們團隊的一部分；
2. 我們是一個有著高標準的特殊團隊；
3. 我相信你能達到這些標準。
在很多組織中，領導者傾向于使用傳統的三明治方式，傳遞反饋：
先講一個積極的方面，再提出一個需要改進的地方，最后再講一個積極的方面。這在理論上說得通，但在實踐中經常造成困惑。因為人們要么只關注積極的，要么只關注消極的。
高績效團隊的領導者并非如此，他們會將積極反饋與消極反饋分開。在需要的時候，以幫助對方改進為目的提供消極反饋，進行雙向交流。在看到成員的出色表現時，會立即給予認可和表揚，給予積極的反饋。
團隊的起步階段和每一個新成員加入團隊，是建立歸屬感的最佳時刻。這樣的話，每一個新成員都會馬上意識到，這是一個如同家人般互相關心、努力工作的團體，而不是充斥著辦公室政治、執著于身份管理和背后捅刀子的角斗場。
Part2 終極文化密碼之二：
釋放脆弱信號，提升合作協同
不知你發現了嗎？在我們傳統的企業文化中，不論是領導者還是新晉成員，大多傾向于掩蓋自己的脆弱性，不到萬不得已，絕不向他人求助。
領導者想要保持沉著冷靜，顯示出一切都在自己掌控之中的局面；新晉成員想要證明自己能夠做好分內事，擔起責任。
然而，展示脆弱卻是高績效團隊的重要特征。想象一下：一群人在海上探險，途中遭遇風險，大家必須直面自己的脆弱并共享和分擔他人的脆弱，團隊才能擰成一股繩，真正去乘風破浪、化險為夷。
哈佛大學的組織行為學教授杰夫·波爾澤博士認為，共享脆弱能傳遞一個非常清楚的信號：你有缺點，你需要幫助。如果他人也紛紛承認自己的弱點，不安全感便會消失，每個人都開始信任他人并幫助彼此。
布琳·布朗在其著作《Dare to lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Heart》中指出，脆弱意味著“我們必須脫掉盔甲，放下武器，站出來，讓別人看到我們”。
分享脆弱，并不意味著要不加選擇地分享自己的恐懼和弱點。相反，分享脆弱性，是你坦率地表達自己對項目的擔憂，這為其他團隊成員暢所欲言、頭腦風暴提供了機會。
即便是在美國海軍陸戰隊和海豹突擊隊這種等級森嚴的團隊中，卓越的指揮官仍會承認錯誤，表達擔憂，坦陳顧慮，與隊員一同分析問題，征求解決方案。
建立“脆弱環”，是團隊實現合作的重要途徑。流程可以表現為：一人發出脆弱信號，另一人覺察這一信號并釋放自身的脆弱信號，原先的信號發出者覺察到對方的回應，脆弱環便由此建立，兩人更加親近，彼此信任。
有時，脆弱環是微小而快速的交流。
職業籃球教練，在賽季開始前，對隊員說他非常緊張，隊員回以同情的微笑。喬布斯喜歡在一開始描述自己的觀點時，講到：“這是一個愚蠢的想法?！?/p>
它們都有一個共性，那便是承認自身的局限性，敏銳地意識到團隊的努力，并傳遞出信號：你在這里有一個位置，我需要你。
共享脆弱的前提，是團隊必須具有足夠的歸屬感。因此，領導者應當首先傳遞脆弱性，讓大家覺得在這里說實話很安全。
要培養團隊的歸屬感和共享脆弱的勇氣，領導者應積極、專注地傾聽，養成詢問團隊成員、鼓勵其進一步展開發言的習慣。谷歌公司建議他們的團隊領導者，在三個方面詢問員工：
1）我目前做的哪一件事，是你愿意我繼續做的？
2）我目前沒有經常做的哪一件事，是你希望我更常做的？
3）做什么能使你的工作更加有效？
Part3 終極文化密碼之三：
創建高目標環境
如果一個團隊不清楚自己的目標，便無法正常、高效地運行。高績效團隊知道他們的目標，更重要的是，他們每天都將自己的行動與這個目標聯系起來。
他們就像在成群結隊飛行的椋鳥。當猛禽撲向一只落單的椋鳥，剎那間，鳥群的另一側便能覺察到這一點，上千只鳥如同一只鳥般飛離危險。
椋鳥的凝聚力從何而來？研究顯示，每只椋鳥持續關注一些小的關鍵標記，跟蹤離它最近的六七只鳥，發送和接收關于方向、速度、加速和距離的信號目標。
高績效團隊在創建和維持目標，亦是如此高效。
他們并不是發掘某種神秘的內在驅動力，而是創造出簡單的信號，如同燈塔，將注意力集中在共同的目標上。成功的企業文化，通過持續尋求方法，講述并不斷重述他們的故事，構建所謂的高目標環境，來做到這一點。
高目標環境充滿了小的生動的信號，以便在當下時刻與未來理想之間，創造一種聯系。
它們提供了每一個尋找過程所必需的兩種簡單定位：這是我們所在的位置和這是我們想要去的地方。這些信號把當前努力聯系到了一個有意義的未來，并且利用一個故事來引導動力，激發良性循環。就像磁場讓指南針指向真正的北方：這就是我們為什么工作，這就是我們的目標。
高目標環境一旦建立，就會給組織帶來不可思議的績效改變
組織心理學家亞當·格蘭特所做的一項實驗，充分印證了高目標環境能給組織帶來的績效改變。
格蘭特應密歇根大學，邀請該研究中心，解決大學呼叫中心的低績效問題。該呼叫中心員工的工作，就是給校友打電話請他們捐錢。這項工作重復而又單調，募捐的被拒絕率高達93%。
密歇根大學嘗試了很多激勵方法，比如獎金和競賽，期望能改善績效，但都沒有效果。
格蘭特教授發現捐款的一部分，會成為學生的獎學金，便努力將團隊與其籌集的捐款聯系起來。他請一位通過校友捐贈獲得獎學金的學生，寫了一封信，深情地講述獎學金是幫助他和他的家庭，實現入學夢想，還將學生請到呼叫中心進行現場訪問。
在接下來的一個月里，員工花在打電話上的時間增加了142%，捐款數量增加了172% 。真是不可思議的變化！
要創造高目標環境，先要分清楚你究竟是要引領團隊走向執行，還是走向創新？
如何創造一個高目標環境呢？答案取決于你希望你的團隊表現出來的技能類型。高執行力環境，幫助團隊傳遞定義明確的績效，而高創意環境幫助團隊創造新事物。
這兩種類型對應每一個團隊所面臨的兩種基本挑戰——一致性和創新。因此，建立目標需要不同的方法。
執行能力
是每一次以同樣的標準，高效完成任務。它需要程序化般的可靠性，主要應用于目標行為可以清晰界定的領域，如服務業。高執行力團隊的領導者專注創造優先事項，提供高重復高反饋的培訓，指引行為方向，并創建形象好記的經驗法則，聯系優先事項與行為方向。
這些經驗法則，一般表現為一些顯而易見的內部口號。比如：Zappos的“創造樂趣和一點怪異”，IDEO“少說多做”，KIPP“刻苦學習，做個好人”，新西蘭全黑隊“把球衣放在更好的地方”……
這些口號，在外人看來可能有些俗氣，但他們成為了團隊環境中不可或缺的一部分，為成員提供清晰的行動指南。
創意能力
是讓團隊來創建以前從未存在的某樣東西。在這些領域構建目標，就像為一次野外探險做準備：
領導者需要提供支持、燃料和工具，整合群體能量，將團隊的精神集中在穿越艱難的、充滿錯誤的旅程，引領他們走向未知的終點。
優秀的高創意團隊領導者，密切關注團隊構成和動力，界定、強化并保護團隊的創造自主性，允許團隊失敗并給予反饋，而當團隊采取主動時公開慶祝鼓勵。
皮克斯公司老板從不直接參與創意決策
皮克斯公司卡特姆便是這樣的領導者。他深刻認識到在一個創意群體里創建目標，不是要產生某個突破性的精彩時刻，而是要在很多想法里翻騰，以便發現正確的選擇。
于是，卡特姆學會了少關注想法，多關注團隊。
他將精力放在為團隊提供工具和支持，幫助他們確定路徑、做出艱難選擇。他經常在皮克斯和迪士尼溜達轉悠，幫助新員工融入新工作環境，和員工私下交流幕后事宜，創設智囊團會議機制，提供安全、高度坦誠的環境，鼓勵故事創作團隊進行直白的、甚至令人痛苦的反饋，一起共同努力解決問題。
同時，卡特姆幾乎不直接參與創意決策。因為他知道有權力的人提出的建議，即便不是最佳解決方案，通常也會被采納。
與高執行力團隊領導者相比，卡特姆對口號非常謹慎，他的語言更為平淡和普通。
這恰恰反映了引領執行與引領創意的根本差異：前者需要人們準確知道去做什么，而后者需要人們自己發現應該去做什么。
文化看上去玄之又玄，但其實并非如此。文化是一套致力于共同目標的生活關系，無關乎你是誰，只關乎你做了什么。
關注微妙的聯系時刻，傳遞歸屬、脆弱和目標信號，利用小互動，建立有凝聚力的文化。你也可以打造出高績效團隊…